Change Leadership:
 Was Sie als Führungskraft tun können, damit Ihre Mitarbeiter Veränderungen gut finden

von Aug 5, 2020Für Führungskräfte

Dazu eine kleine Geschichte:

In einem Wanderzirkus kommt ein Elefanten-Baby zur Welt. Niemand im Zirkus hat Zeit, sich ständig um das Tier zu kümmern und aufzupassen, dass es nicht fortläuft. Deshalb macht der Wärter das, was er in solchen Situationen schon immer gemacht hat – er rammt einen Pflock in die Erde, bindet ein Seil daran fest, befestigt das andere Ende des Seiles am Hinterbein des Tieres und gibt ihm auf diese Art und Weise einen eingeschränkten Bewegungsfreiraum, während er gleichzeitig verhindert, dass das Tier fortläuft. Der kleine Elefant beginnt nun, das Terrain zu sondieren und erobert seine neue Welt, in dem er in alle Himmelsrichtungen so weit geht, wie es das Seil zulässt. Auf diese Art und Weise entsteht ein runder, durch die Länge des Seiles vorgegebener Kreis.

Nach einer Weile hat unser kleiner Elefant alles entdeckt, was es innerhalb des Kreises zu entdecken gibt. Er macht die Erfahrung, dass es ihm hier gut geht und der Versuch, den Kreis zu verlassen schmerzhaft ist, da das Seil an seinem Bein zerrt. Er beschränkt sich also auf „sein Reich“, in dem er sich gut auskennt und dessen Grenzen bald durch einen festgetretenen Kreis gekennzeichnet ist.

Nun geht die Zeit ins Land und unser kleiner Elefant wird größer und kräftiger. Irgendwann könnte er den Pflock mühelos aus der Erde ziehen, doch in der Zwischenzeit ist etwas geschehen – der Elefant hat „gelernt“. Er hat gelernt, dass es keinen Sinn macht, an diesem Pflock zu ziehen, dass der Versuch „seinen Kreis“ zu verlassen, schmerzhaft ist. Er richtet sich in seiner Komfort- Zone behaglich ein und die Welt „da draußen“ scheint für ihn nicht mehr erreichbar. Wie oft verhält sich ihr Team wie dieser Elefant? In welchen Situationen verhalten sie sich so?

ZWISCHEN KOMFORT UND PANIK

Wie der Zirkuselefant haben ihre Mitarbeiter sich an eine gewisse Routine gewöhnt. Wenn es keine Notwendigkeit zur Veränderung im beruflichen Alltag gibt, wird überwiegend in der Komfortzone agiert. Das heißt, alle tun bevorzugt das, was sie aus ihrer Sicht am besten können und worin sie häufig auch tatsächlich eine hohe Kompetenz haben. Das bedeutet Sicherheit und Leichtigkeit. Die Mitarbeiter fühlen sich fähig und haben eine hohe Leistungsfähigkeit. Die Zone lässt sich vergleichen, mit einem großen bequemen Sofa, auf dem sich das Team entspannt zurücklehnen kann. Alles ist wie immer und die gewohnten Verhaltensweisen führen ohne großen Energieaufwand zum Erfolg. Das ist förderlich, wenn es sich um ein stabiles Team und Geschäft handelt. Stehen jedoch Veränderungen an müssen Mitarbeiter ihre Komfortzone verlassen und sich in eine Lern- und Entwicklungszone begeben. Denn in der Komfortzone entsteht nichts bahnbrechendes Neues. Ihre Mitarbeiter denken mit Vorliebe in gewohnten Mustern und entwickeln sich und die Dinge nur wenig bis gar nicht weiter.

SICH VERÄNDERN HEISST, SUBJEKTIVE GRENZEN ZU ÜBERSCHREITEN

Ein neues Aufgabengebiet liegt immer außerhalb der bisher vertrauten Grenzen. Wer „vom Sofa aufsteht“ und sich in seine Entwicklungszone begibt, betritt neue Wege und unbekanntes Terrain. Bei Veränderungen müssen Mitarbeiter Dinge tun, die sie auf diese Weise oder noch gar nicht getan haben, die sie aber lernen können. Physische und/oder psychische Grenzen werden erfahren und ausgetestet. Deshalb löst das Verlassen des Komfortbereichs meistens ein Gefühl des Unbehagens aus. Ihre Mitarbeiter müssen sich überwinden – und viele von ihnen kämpfen dabei mit Versagensängsten (vgl. Kapitel Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.). Es werden in jedem Fall neue Erfahrungen gesammelt: Sind ihre Mitarbeiter damit erfolgreich, haben sie etwas Neues gelernt und damit ihre Komfortzone vergrößert. Ist der Sprung jedoch zu groß oder das Tempo zu schnell, steigt das Risiko zu scheitern. Hier beginnt die Panikzone. Sie beinhaltet alles, was nicht mehr zu bewältigen und subjektiv zu kontrollieren ist. Lernen und Veränderung werden unmöglich. Es zählt nur noch ein Bedürfnis: So schnell wie möglich zurück in den Komfortbereich. Wenn in diesem Bereich tatsächlich Versagen oder Ohnmacht erfahren werden, ziehen Mitarbeiter sich in ihre Komfortzone zurück und verstärken deren Grenzen sogar noch. Das Thema Veränderung kann dann so stark negativ besetzt sein, dass ein weiteres Austesten der eigenen Grenzen komplett abgelehnt wird und Mitarbeiter nicht mehr zu neuen Anläufen bewegt werden können.

Abbildung 1: Komfortzonenmodell

Entwicklung bedeutet demnach immer auch ein gewisses Risiko einzugehen. Wer weiß schon, ob es anschließend tatsächlich besser ist. Die Gewissheit haben wir erst im Nachhinein. Erst wenn wir schon mitten in einer neuen Aufgabe stecken oder dabei sind, uns auf die neue Situation einzulassen. Dann wirkt der Zauber, der jedem Anfang innewohnt: Negative Gefühle wie Angst, Unsicherheit und Bequemlichkeit werden dann zunehmend ersetzt durch Neugierde, Energie und Spaß.

Einige Mitarbeiter kommen nicht von über diese Hürde und ergreifen selten die Initiative, (alt)bekannte Grenzen zu verlassen. Oft handeln sie erste, wenn der Druck zu groß wird oder sie zu sehr unter eine Situation leiden („Keinen Tag länger ertrag ich das!“). Die meisten Menschen kämpfen dann nicht nur mit der Angst vor Neuem, sondern gleichzeitig mit dem Schmerz darüber, dass sie auf gewisse angenehme Dinge verzichten und Liebgewonnenes loslassen müssen. Gefühle sind also der eigentliche Antrieb der Handlung. Gerade zu Beginn von Change Projekten ist es somit ihre Aufgabe als Change Leader, ihren Mitarbeitern Wege in ihre Entwicklungszone aufzuzeigen, also die Motivation für den ersten Schritt zu wecken. Dabei ist es hilfreich, sie entweder hin zu etwas zu motivieren, also ein tolles Ziel in Aussicht zu stellen oder aber sie weg von etwas zu führen, also den Ausweg aus einer Krise aufzuzeigen. Damit Betroffene nach dem ersten Schritt jedoch nicht gleich wieder zurückmarschieren ist es wichtig, in der Veränderungsphase möglichst viel Sicherheit zu bekommen und schnelle sichtbare Erfolge zu erzielen. Dies gelingt am besten durch a) das Ausarbeiten konkreter Handlungsschritte (Wie erreiche ich dieses Ziel? Was werde ich konkret wann tun?) und b) das Formulieren von zeitnah erreichbaren Zwischenzielen. Dann entstehen vermehrt positive Gedanken und Gefühle und der Veränderungsprozess bestärkt sein Voranschreiten von selbst.

EntwicklungsmodellAbbildung 2: Entwicklungsmodell

IHRE FÜHRUNHGSAUFGABE IM CHANGE PROZESS

Als Change Leader ist es ihre Aufgabe, ihre Mitarbeiter in ihrem Entwicklungsprozess (wachsende Komfortzone) zu unterstützen, insbesondere wenn sie in die Panikzone geraten. Machen sie ihr Einwirken davon abhängig, an welchem Punkt sich ihre Mitarbeiter gerade befinden und in welche Richtung die Bewegungen gehen sollen (einen Schritt zurück, Stabilisierung oder weiter vorwärts). Binden sie das Komfortzonenmodell in Einzelgespräche ein. Sprechen Sie mit ihren Mitarbeitern darüber, an welchem Punkt er/sie sich gerade befindet und was gerade hilfreich wäre, um den nächsten Schritt gehen zu können. Befindet sich ein Mitarbeiter bereits in der Panikzone ist es generell hilfreich:

  • Die Sorgen und subjektiven Ängste ernst zu nehmen und Sicherheit zu vermitteln
  • Entwicklungsschritte und bisherige Erfolge anzuerkennen und Feedback zu geben
  • Perspektiven und Chancen aufzuzeigen und konstruktives Denken durch offene Fragen anzuregen (Wie müssen Sie sich verhalten, um dieses Ziel zu erreichen? Was gewinnen Sie durch die Veränderung?)
  • Konkrete, ggf. kleinere Entwicklungs- und Etappenziele zu vereinbaren
  • Tempo und Druck rauszunehmen, ggf. sogar gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter einen Schritt zurückzugehen
  • Ihren Mitarbeiter aktiv zu unterstützen und bei Überforderung konkrete Hilfe zu organisieren
  • Ihn/sie informiert halten, Statusberichte und Teilerfolge zu kommunizieren
  • Kooperation und Unterstützung im Team zu fördern oder zu organisieren

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung.

Ihre Kirsten Oltmer

und Team

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